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Contactez-nousL'art de la gestion des risques liés aux projets
L'une des questions les plus courantes dans l'esprit des chefs de projet est la suivante : comment faire pour contrôler l'avancement d'un projet ? La gestion des risques liés aux projets est incontestablement une activité proactive plutôt que réactive. Si vous devez réagir, cela signifie que le problème s'est déjà produit et que vous avez déjà dépassé le budget, le calendrier et la portée du projet. Cette situation réactive pousse les gens à agir de manière paniquée, ce qui, dans la plupart des cas, introduit des préjugés dans le processus décisionnel. Il en résulte des conflits, du stress et une réduction de la création de valeur globale projetée à partir des résultats du projet et, par conséquent, le contrôle de l'avancement dans la gestion de projet est crucial.
Lorsque nous examinons ces problèmes, nous découvrons fréquemment que la structure budgétaire du projet était inefficace, ce qui a entraîné un manque de visibilité et de prévisibilité des écarts. Même si une analyse des risques du projet est effectuée occasionnellement, un budget risque correctement organisé est soit inexistant, soit se fond dans une réserve pour imprévus, s'il en existe une.
Anticiper les risques du projet
L'anticipation des risques d'un projet ne doit pas nécessairement être une source de désespoir et de morosité pour votre entreprise, bien au contraire. L'identification des risques est une activité enrichissante que toute votre équipe peut apprécier et dont elle peut tirer profit.
Utilisez les connaissances et l'expérience combinées de toute votre équipe dans ce plan. Demandez à chacun de souligner les risques qu'il a personnellement connus ou sur lesquels il a des connaissances supplémentaires. Cette méthode favorise la communication et l'apprentissage inter-fonctionnel.
Pour dresser la liste des risques probables d'un projet, utilisez une structure de ventilation des risques et classez-les par niveau de détail, les risques les plus élevés se trouvant en haut et les préoccupations secondaires en bas. Lorsque vous concevez les tâches du projet tout en élaborant un plan, ce visuel vous aidera, ainsi que votre équipe, à anticiper les endroits où les risques peuvent survenir.
Après que vous et votre équipe ayez dressé une liste des problèmes potentiels, créez un journal des risques du projet pour suivre et surveiller les risques tout au long du plan du projet.
Un journal des risques du projet, également connu sous le nom de registre des risques du projet, est un élément essentiel de toute stratégie de gestion des risques réussie. Il vous aide non seulement à gérer les risques actuels, mais il sert également de point de référence pour les initiatives passées, comme une base de données continue des dangers possibles de chaque projet.
Vous et votre équipe pouvez identifier et évaluer rapidement et précisément les dangers potentiels de tout projet en détaillant votre registre des risques avec les points de données appropriés lors des réunions de planification.
Analyse des risques du projet
Vous devez vous demander pourquoi analyser les risques d'un projet ? Ou pourquoi la gestion des risques est-elle importante dans la gestion de projet ? L'importance de l'analyse des risques est surmontable dans la gestion de tout projet. Elle vous aide à réduire les coûts et à répartir correctement les ressources.
Éviter le danger
Certains pourraient se demander comment suivre les alertes sur un projet ? Pour suivre les problèmes d'un projet, on utilise l'évitement des risques. Il s'agit du processus consistant à supprimer ou à éviter un risque, en modifiant les paramètres du projet et en utilisant le suivi des alertes dans les projets. Elle vise à restructurer le projet de manière à éliminer le risque en question ou à le ramener à un niveau gérable. La solution peut être d'ordre technique, financier, politique ou autre et s'attaquer à la cause première du risque.
Il convient toutefois de veiller à ce que l'évitement d'un risque connu ne conduise pas à l'acceptation de dangers inconnus bien plus dangereux.
Dans le cadre de la gestion des risques du projet, l'évitement des risques nécessite des évaluations quantitatives des risques, même si elles ne sont qu'approximatives. Sur une base déterministe et ponctuelle, les concepteurs du projet peuvent avoir choisi la solution A plutôt que la solution B parce qu'on s'attend à ce que le coût de A soit inférieur à celui de B.
L'analyse quantitative des risques, en revanche, peut révéler que la solution A est beaucoup plus risquée que la solution B. L'objectif de l'évaluation quantitative des risques est de voir si la réduction des risques attendue en passant de la solution A à la solution B vaut la différence de coût.
L'évitement des risques du projet est généralement sous-estimé en tant qu'approche d'atténuation des risques. Pourtant, le transfert de risque est sur-utilisé et très courant - les propriétaires sont plus susceptibles de considérer comment ils peuvent transférer le risque à quelqu'un d'autre plutôt que comment ils peuvent réorganiser le projet pour l'éviter. D'un autre côté, l'évitement des risques est une tactique que les propriétaires informés peuvent utiliser à leur avantage.
Traiter les risques ayant un impact élevé mais une faible probabilité
Il est important de RÉSOUDRE LES PROBLÈMES des projets en cours. Les imprévus ne peuvent pas couvrir les événements à fort impact et à faible probabilité en général. Il est donc essentiel de gérer le risque dans un projet. L'estimation de la perte attendue d'un événement comme étant le produit de la perte si l'événement se produit par la probabilité de l'événement est la plupart du temps absurde dans ces cas.
Disons que le coût d'un projet est estimé à 1 000 000 $ si un événement spécifique ne se produit pas et à 50 000 000 $ s'il se produit. Une contingence de 49 000 000 $ ne serait pas affectée à un projet de 1 000 000 $.
Si la probabilité de l'événement à risque est estimée à 0,02, la perte attendue de l'événement à risque est de 1 000 000 $. Ce chiffre ne serait pas considéré comme une éventualité car le coût prévu avec l'éventualité augmenterait de 100 % pour atteindre 2 000 000 $.
Si la catastrophe se produit, l'éventualité de 1 000 000 $ sera insuffisante pour la payer, laissant un écart de 49 000 000 $. Si l'événement ne se produit jamais, le 1 000 000 $ supplémentaire sera très certainement dépensé de toute façon, doublant ainsi le coût du projet.
L'atténuation et la gestion des risques liés au projet, en revanche, ne sont pas bon marché. Dans l'exemple de base ci-dessus, le propriétaire peut estimer qu'il vaut la peine de dépenser jusqu'à 1 000 000 dollars supplémentaires pour réduire le risque de 50 000 000 de dollars, et même plus si le propriétaire a une aversion pour le risque.
Avec les principaux membres de l'équipe du projet et les parties prenantes, faites un brainstorming sur tous les risques présents. Examinez tous les aspects critiques pour la réussite du projet et renseignez-vous sur les inquiétudes ou les problèmes potentiels.
Identifiez les risques liés aux besoins, à la technologie, aux matériaux, au modèle, au budget, aux personnes, à la qualité, aux fournisseurs, aux réglementations et à tout ce qui vous vient à l'esprit.
Concentrez vos efforts sur les risques ayant le plus grand impact potentiel et la plus grande probabilité de se produire. Déterminez ce que vous pouvez faire pour réduire la probabilité et l'impact de chaque risque du projet.